Руководитель проекта

Приветствую всех! В этой статье я хотел бы поделиться своим опытом и обсудить, какие задачи должен выполнять и как должен действовать руководитель проекта на строительной площадке, чтобы успешно выполнить проект и принести прибыль компании.

Для начала давайте разберёмся, что входит в обязанности руководителя проекта на стройке. Поначалу мне вообще было непонятно, что представляет собой эта должность. Я знал структуру: директор, начальник строительного участка, инженер ПТО, сметчик, прораб, бригада. Однако такая структура характерна для небольших организаций.

На крупных стройках и в больших компаниях есть руководитель проекта, в подчинении у которого находится вся перечисленная выше структура. В его обязанности входит распределение денежных ресурсов, выбор подрядчиков и заключение договоров с ними, а также ответственность за результаты работ перед заказчиком. Кроме того, он отчитывается перед собственниками фирмы о ходе и результатах строительства.

У меня нет чётких правил идеального руководства большими проектами. Есть небольшой опыт, наблюдения за работой некоторых руководителей и мнение о том, как правильно руководить стройкой.

Я работал со многими руководителями. У кого-то хватало опыта, чтобы работать с серьёзными объектами и отвечать за свои решения, а кто-то пускал всё на самотёк и искал виноватых в своём окружении в случае провала.

Моя трудовая карьера на стройке начиналась с рабочих профессий. После окончания института я работал прорабом в фирмах, которые специализируются на одном виде работ — устройстве промышленных полов.

Помню свои чувства, когда я приезжал на строительный объект и общался с заказчиком так, будто про устройство полов, кроме меня, на стройке никто не знает. Я считал, что все должны уделять нам большое внимание, так как бетонные полы — самая важная часть в здании. Требовал от руководителя проекта уделять нам больше внимания и злился, когда заказчик не мог что-то предоставить из материалов или спланировать наши работы с другими подрядчиками.

Тогда я не совсем понимал нервное состояние руководителя проекта на объектах. Ему постоянно звонят, к нему постоянно подходят подрядчики со своими вопросами.

Работая в узкоспециализированных фирмах, мне не было интересно разбираться с руководством проектов на стройке. Мои задачи были простыми: выполнить работы, подписать у заказчика акты и уехать с объекта. Как дальше будут строить, как сдадут объект государственным органам и запустят ли его в эксплуатацию — всё это меня не интересовало.

Руководитель проекта, взгляд со стороны

Первый раз меня впечатлила работа руководителя проекта на стройке завода «Северсталь» в городе Балаково. Я участвовал в проекте по устройству дорог, и начало строительства завода проходило с моим участием.

Иногда я ходил на еженедельные планерки, где собирались представители генподрядчика, подрядчиков и заказчика. Руководитель проекта от «Северстали» на этих планерках обычно садился где-нибудь в уголке, слушал, как проходит планерка, какие проблемы у подрядчиков, что им отвечает представитель генподрядчика, и периодически высказывал своё мнение о том, что следует делать, а что нет.

Меня впечатлили знания и опыт этого руководителя. Он отвечал на любые вопросы подрядчиков по фундаментам, электрике, устройству дорог, поставке и монтажу промышленного оборудования и так далее. Он был всегда спокоен, и я не припомню случая, чтобы он ругал подрядчиков из-за срывов сроков или ошибок на стройке.

После работы на проекте «Северстали» я начал набираться опыта в общестроительстве. Я работал в разных городах, на разных объектах, в разных фирмах, но нигде больше не встречал таких компетентных руководителей. В основном на объектах были проблемы, связанные со срывом графиков и работой в убыток, а руководители метались из одной крайности в другую.

Приведу примеры работы некоторых руководителей проектов и выскажу своё мнение о том, что было правильно в их работе, а что нет.

Например, я работал в Нижегородской области прорабом вахтовым методом по 12 часов без выходных. Фирма строила железнодорожный комплекс, который включал в себя различные здания и проект по устройству железной дороги (подъездные пути).

На стройке, кроме руководителя проекта, был один начальник участка (которые долго не задерживались) и несколько прорабов. Каждый отвечал за ведение работ на своём участке, например, строительство локомотивного депо, склада, пожарного водохранилища и так далее.

На этой стройке мы ежедневно после 12-часового рабочего дня собирались в вагончиках руководителя проекта и докладывали, что было сделано за сегодня: сколько арматуры связали, сколько бетона залили и так далее. Руководитель проекта хотел быть в курсе всего, что происходит на объекте, но мало что понимал в строительстве.

Уходило много времени на разъяснение технических моментов. В итоге, если что-то не получалось на стройке по ряду причин, крайними всегда были начальники участков.

На этом объекте заказчик чётко контролировал график производства работ по программе PRIMAVERA, в которой можно было видеть, как идут работы — с отставанием или нет — по дням. В договоре были прописаны условия о срывах сроков: за каждый день просрочки начислялся штраф в размере определённого процента от общей суммы. На стройке было отставание по графику, и заказчик на планёрках постоянно нагнетал обстановку, пугая штрафами.

На этом объекте крайними всегда были начальники участка, а руководитель проекта оставался в стороне, ведь он не обязан знать всё, что происходит на стройке. Но если ты руководишь стройкой, то должен сам разбираться в проекте, отслеживать график и знать причины отставания, а не только распределять деньги и подписывать договоры.

На другом объекте был руководитель, который просто решал все проблемы. Например, я построил ремонтную мастерскую с кран-балкой, и чтобы её проверить, нужно было найти груз с определённым весом, взвесить его на какой-нибудь весовой, получить акт, подтверждающий этот вес, привезти на объект, провести испытание и подписать акты у заказчика.

Озвучив этому начальнику, что нужно сделать, чтобы сдать кран-балку заказчику и подписать акты выполненных работ, он принимает простое решение: «Иди и ищи сам». На мои возражения о том, что есть снабжение и где я буду искать в чужом городе, он ничего не хочет слышать.

Получается так: ты озвучиваешь проблему, надеясь, что тебе помогут её решить, а вместо этого тебе говорят: «Сам ею занимайся». После второго или третьего такого обращения начинаешь посылать такого руководителя куда подальше и плевать, что потеряешь работу. В этой ситуации руководитель проекта должен чётко понимать, кто и за что отвечает в его структуре.

Несмотря на то, что руководитель решает все вопросы, разбирается в строительных проектах и чётко налаживает работу своей структуры, работа не идёт. Причины просты: фирма заключила договор, начала работать, но не просчитала все риски, которые появились во время строительства.

В процессе строительства выясняется, что объект убыточный и своих средств не хватает. Вся надежда на заказчика, который платит с задержками или за выполненный объём работ через 2–3 месяца. Но даже эта оплата не покрывает всех расходов.

В этой ситуации, когда нет денег на то, чтобы заправить технику, закупить материалы и даже заплатить рабочим, начинаются отставания от графиков. На планёрках нечего сказать заказчику, так как нельзя озвучить, что у фирмы нет денег и поэтому мы не работаем. Вышестоящее руководство просит об этом умалчивать и обещает: «Вот завтра будут деньги, всё купим и оплатим».

Наверное, в таком положении руководитель проекта должен иметь крепкие нервы и уметь находить слова, чтобы сгладить нездоровую ситуацию с заказчиком.

Другая обстановка: в подчинении у руководителя проекта — друзья или родственники, отвечающие за ведение работ на стройке. Допустим, идёт срыв сроков по причине плохо организованной работы на площадке. Рабочие не работают, им наплевать на объёмы, прорабы не делают заявки на материалы, и рабочим строить не из чего. Работы выполняются некачественно, и, как следствие, приходится переделывать.

Когда руководитель проекта узнаёт о причинах отставания, он начинает ругать своих работников (друзей или родственников). В ответ они говорят, что это нормально и ничего страшного в этом нет — они всё исправят.

Если кто-то в структуре не может выполнять возложенные на него обязанности, его надо понижать или увольнять, а не слушать оправдания. Без этого невозможно организовать работу.

Конечно, со стороны легко рассуждать. У меня нет правил по руководству проектами, и редко встретишь чётко организованную работу на стройке. Я считаю, что нужно с самого начала строительства продумать и организовать структуру руководства, привлекать только опытных специалистов.

Если вы видите, что работник не справляется (хотя на собеседовании он убеждал вас, что всё знает и участвовал во всех стройках России), то его следует уволить или понизить.

Вам нужно самому изучать проект, вести таблицы хода строительства и ежедневно их корректировать. Также необходимо проводить ежедневные пятиминутки с главным инженером, начальниками участков и прорабами, чтобы выделять главные задачи и решать их.

Бывает так, что проблемы, которые не решаются своевременно, ведут за собой другие. Например, не сделанная заявка или задержка оплаты на материалы, не проведённые вовремя лабораторные испытания бетона, сварных швов и т. д. Всё это приводит к срыву сроков и оплаты за выполненные работы. Кто как не руководитель проекта должен быть в курсе всего этого и спрашивать с ответственных лиц за плохое ведение работ?

Ну и напоследок, на этой должности надо иметь крепкие нервы, так как психологическое давление со стороны заказчика и собственника бывает сильным.

С уважением Олег Клышко